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智能共享环境下 看联想如何通过“五度一脉”再攀高峰【独家】建业商贸王东亮:如何做好房地产集中采购

在2016年中国IT领袖峰会上,“IT·智能·共享”是此次峰会的主题。快速变化的互联网环境,使所有的传统企业、传统业务模式都有可能被颠覆、重塑。但在这一浪潮里,永远不变的是对IT基础构架的需要。比如全球PC巨头联想,通过并购、巨资研发、推广部署等布局,已然成为了这个变化的推动者。笔者有幸在中国IT领袖峰会上专访了联想集团董事长兼CEO杨元庆,并试着为大家揭开联想在“智能共享”大环境下所做的努力。

智能共享环境下 看联想如何通过“五度一脉”再攀高峰【独家】建业商贸王东亮:如何做好房地产集中采购(图1)

 

  先来个小插曲,在专访开始之前,杨元庆走进会议室与前来专访的媒体朋友们一一握手,微笑问候,这个细节让我倍感“欣喜”。毕竟之前做过N次业界大佬专访,都是提问、回答、结束、离开。程式化的流程让人感觉就像是纯粹的商业秀一样,没有太多能让人记得住的瞬间。而元庆的微笑,给我的感觉就是踏实。与这样的领袖对话,或许从自我角度来说,会更好一些。

 

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  言归正传,作为传统PC巨头,面对扑面而来互联网浪潮,联想是如何破局的呢?笔者就访谈内容总结了六点,即“五度一脉”,“五度”讲究的是事,“一脉”讲究的是心。从佛学的角度来讲,所有的事都根植于内心的驱动,缺少了灵魂的未来注定会是迷茫。希望大家通过下面的内容能够真正了解联想的“心”,从而理解联想的事。

智能共享环境下 看联想如何通过“五度一脉”再攀高峰【独家】建业商贸王东亮:如何做好房地产集中采购(图2)

河南建业建材商贸有限公司采购三部经理

王东亮

 

房地产企业集中采购的必要性

 一、尊重需求 只做有温度的产品

2014年6月,建业集团董事长胡葆森发表了8000余言长文——《谈我国房地产业的过去、现在和未来》。文章指出,尽管国内经济正处于“换挡期”“调整期”和“消化期”,但中国经济仍处于完全有可能较快发展的“黄金期”的总体态势没有改变。

《国家新型城镇化规划》的出台表明,中国将在今后20年内基本上完成城镇化率达到70%的历史性跨越,这就决定了中国的城市规模和房地产业仍有巨大发展空间,我们必须从这一历史大趋势中坚定对房地产业的信心。

但是,这绝不意味着房地产业在今后20年内会有无限空间并保证一路坦途。2014年,房地产市场不能算景气,土地购置面积下降、商品房待售面积积压、商品房销售萎缩、降价潮蔓延成为大多数房企的共同现象。

 

  产品,作为企业的基础,直接面对的是消费者。打造一个产品容易,但打造一个既叫好又叫座的产品就难了。小企业做错了可以及时掉头,重新再来。大企业做错了方向,损失的不仅仅是巨额资金,更是宝贵的机会成本。所以联想在做产品的时候,基于多年积累下来的消费市场、渠道反馈的信息等多维度数据统计,针对性地推出迎合市场和消费者需求的产品。比如联想的传统PC、YOGA多模式笔记本、ThinkPad X1家族系列产品、茄子快传等,让多维度的人受益。将产品做出温度来,这或许也是帮助联想成为全球PC巨头的一个原因。

河南当地情况更为复杂,一线名企的纷纷进驻,很大程度上影响了楼市的格局。无论从资金还是运营模式来说,都给本土企业的发展带来不小冲击,这对本土开发商来说无疑是个挑战。

 

  针对产品市场化方面,杨元庆说:“传统笔记本电脑可能稍微厚一点,但是可以用更大的CPU,可以装更大的存储。而且传统的笔记本,将来一个专业化发展可能,比如游戏机等等,这些是不能取代的,因为它对性能、键盘的要求非常高。

 

  二合一笔记本由于受到体积方面的限制,功能上面与传统笔记本电脑有一定的差距,但是绝大多数应用都是兼容的。萝卜白菜各有所爱,像YOGA这种可变形的笔记本、二合一平板产品以及可拆卸笔记本,这三种形态都会存在,功能上面也都接近。”

这时候,房企就急需积极吸纳新思维,挖掘特色、完善服务,通过发展战略转型实现自身革新升级。

 

  “像过去在美国高端的PC市场里面,我们没有任何市场,在美国消费者都把联想看作是卖200、300美金的厂商。但是自从YOGA发布以后,我们在700、800美金的高端市场占据了70—80%的份额”。或许这就是温度产品的杀伤力吧。

 

万科集团从2001年开始实行集中采购,截至2014年底,集中采购金额已经占据总采购金额的52%,实现几乎全部装修房材料部品的集中采购;2015年,恒大在其召开的材料设备战略合作伙伴年度大会上提出,将80%的采购份额集中在20%的企业,代表了恒大材料公司对于供应商管理思路的转变——未来恒大的采购资源会向更优秀的供应商与伙伴集中;绿城集团建材采购电商化实践,通过电子商务手段,将建材价格透明化,优化建材供应链,提高建材集中度。

二、夯强分弱 布宽度市场

 

  基于自身战略和业务核心需求,在未来发展道路上,联想走出了自己的特色。比如自建孵化器和创投,重点投资在业务模式和技术孵化上。创投部门并不是为了财务投资,而是投资未来与联想互补的链条;同时鼓励与联想核心业务不太相关的内部项目走出去,吸引社会资金提升技术实力。当公司和技术发展成熟的时候,联想可能会买下公司或者让其独立发展。

 

随着房地产开发企业的集团化运作,实施集中采购已成为企业加强工程项目采购管理、成本控制的有效途径。

  针对孵化结果,杨元庆举了个例子:“现在茄子快传得到了快速发展。在中国发展得好,在印度市场发展得更好,因为印度网络不发达、网速慢,成本高。使无需流量分发的茄子快传,就成长得非常快,公司价值也在不断提高”。

 

  针对未来布局,杨元庆说道:“今年我给团队提出的目标,从联想内部我们要分出去十家有一定的技术积累,或者是有人才、有业务模式雏形这样的公司。比如说我们现在有做眼镜的,AR、VR,有做智能鞋的,当然我们也有与业务模式相关联的,比如‘想帮帮’服务类的O2O,或者叫分享模式,这一类的公司,我们也都会让它独自去发展。其他还有很多方面,我们可以拭目以待。”

一、集中采购的意义

 

 三、遵循市场 创新无限度

1. 降低采购成本。集中采购一般分为年度采购(战略采购)和季度采购(联合采购)。由于集中采购涵盖了整个集团的采购需求,同时具备量的优势,采购方有较强的主动权和话语权,在采购中更容易获得较大的折扣。

2. 提高采购效率。集中采购有利于采购决策中专业化分工和专业技能发展。它取代了之前单项目、单品类的分散采购,按照“专业化分工、流程化操作”的原则,减少了采购频次,解放了采购人员。同时,集中采购可以加强采购实施管理及后期履约跟踪、供应商管理,提升了采购的专业化和规范化,从而提高了采购效率。举一个例子,万科总部负责年度集中采购的人员只有5位,但采购金额超过了80亿元。

 

3. 与供应商建立战略伙伴关系,实现共赢。集中采购实行专业化运作,从采购计划、招标文件、发标、开标到定标,都有专门的部门、专业人员和完善的制度把控,可以有效地控制质量。特别是在采购的过程中,要根据集团出具材料设备的现场验收标准,对供应商严格控制管理,从供应商处着手进行质量管理,严把质量关。

二、集中采购的前提

1. 计划性。集中采购是把各项目、各品类材料设备在每年计划时间内将众多采购计划进行集中,整合形成一个统一的采购计划,因此,采购计划整合时必须有前瞻性和准确性,这是集中采购的基础。一般来说,大型的地产公司设有专门的计划督察部,对项目提交的计划进行审核监督。而且,一般要求项目公司提报三年计划,对下一年计划进行重点考核。

2. 标准化。产品系列化和材料设备标准化最直接的价值体现,在于它是集中采购系统工程的根基。房地产开发建设项目中采用的材料和设备种类繁多,而且每种材料又分不同的类别、档次、规格等,没有统一的配置标准,就无法实现需求归集,也就谈不上批量集中采购。万科地产于2009年发布C级标准实施办法,2011年发布电梯轿厢标准化。标准化建设的实施,有助于实现采购规模效益和提高工作效率。

  小企业创新可以活得久一点,大企业创新面临的风险却要高一点。针对创新,此次杨元庆畅谈了很多:“大企业创新必须要讲究边际成本,要调查产品是否是消费者乐意接受的。而不是什么市场热就做什么,从概念到产品成型需要承担很大的风险,也许会成功,也许会失败。比如之前联想内部做的一款可投影互动手机,最终因为技术不稳定、用户需求没跟上而被淘汰。理想很丰满,现实很残酷,创新有风险,市场需考量。”

3. 集中度。集中采购是指集团或组织在采购商品时进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、采购招投标管理等,负责汇集分、子公司采购申请并进行调整汇总,形成集团采购计划,并进行货物的集中订购业务和集中结算业务。它特别适合于集团性大型企业。比如,万科成立了集团集采部门,恒大成立了材料公司,建业成立了商贸公司。而中小企业的部分集中采购由于各项目采购时间、采购标准等原因无法集中采购。此外,部分集中采购中中标单位过多,分散了与供应商的合作量,导致采购结果过于分散,优质供应商无法完全受益。

2015年,在建业管理年会上,胡董提出了“新考验、新标准、新格局”的口号。从大势所趋之新常态、管控模式调整的原则和目的、探索与创新“三轮驱动”三个方面进行了详细而深刻的论述。

在此背景下,整合集团资源,走集约化和规模化发展道路,通过专业化团队管理,有效地控制成本,实现集团赢利最大化,已经成为地产业采购的趋势。它的意义不单在于其降低成本本身,随着操作水平的提高,电子商务的应用,战略联盟的建立,实现战略采购,必将给企业带来供应链价值的增加和业务流程的优化,最终提升企业核心竞争力。

来源:《楼市气象》2015年4月刊一线领秀

 

  为了创新,联想今年将形成事业部、研究院和创投的三驾马车联动的创新体系。第一驾马车是事业部层面的,主要关注一两年之内的产品,比如台式电脑、笔记本电脑、手机、软件服务等,或许是下一代,或许是下下代。而联想研究院,为了支持市场发展,主要研究3—5年的前瞻性技术。第三驾马车是联想创投集团的投资布局,引进、利用外部创新,有的创投项目可以与公司核心业务直接协同,有的则可以成为前瞻性自主研发的有力补充,确保联想不错失掉一些看好的方向或者未来有潜力的技术。

智能共享环境下 看联想如何通过“五度一脉”再攀高峰【独家】建业商贸王东亮:如何做好房地产集中采购(图3)

 

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  联想基于IT技术的业务模式创新,才刚刚开始。“不要认为出租车被滴滴做了,租房子被Airbnb做了,就没有更多的共享经济业务模式的创新空间,这才刚刚开始。我已经听到很多朋友在讲,怎么样用滴滴的模式变革他们自己的业务,或者颠覆传统的业务模式。比如农产品和消费者怎么样直接对接。包括联想我们自己的服务,提升客户的满意度以及降低成本和提升效率,这些方面都会有很多案例。”杨元庆说道。

 

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  在技术维度上,也有很多的创新空间。“未来你所看到的东西也许都具有计算功能,也就是说计算模组、存储模组、网络模组到处都是。你的空调、加湿器、电冰箱、电饭锅,这些全都可能是智能的。大数据和人工智能的支撑,将会衍生出很多业务模式上的创新,联想也有自己的方向。联想一年研究开发的投入,到3月底的财政年度是100亿人民币。”杨元庆补充道。

 

 四、脚踏实地 攀爬更高度

智能共享环境下 看联想如何通过“五度一脉”再攀高峰【独家】建业商贸王东亮:如何做好房地产集中采购(图4)

 

  永远没有一家企业会觉得自己的市场已经饱和了,只有不断前进的企业才是做得最久的企业。联想通过组织架构调整、巨额资金投入、不断并购等方式,希望在前进的道路上走得更稳、走得更安全、走得更快速。也许在杨元庆心里,并没有高峰,只有设定的一个个目标,脚踏实地,积极协同,将联想整体推上更高峰。

 

  杨元庆说攀爬高峰不容易,下山同样不容易,一定要做好应付各种困难的准备。“联想PC的营业额是350亿美金,一年的利润是17.5亿美金,但是我们公布出来没有这么多,就是因为我们拿出来做投资了,这就是我说的‘下山’。而且下山中也有策略,我们选择一个明确方向,选择跟我们核心业务有很多共享、协同效应的竞争力,像手机、服务器,但是爬山路径各有不同,并购MOTO、IBM PC、x 86业务使我们爬下一座山的基数比较高一点,但是即使这样爬下一座山所遇到的困难和爬前一座山也不会是一样。”

 

五、虚怀若谷 大度分享和拥抱质疑

 

  前一段时间,网上关于杨元庆的报道出现了一些不同的声音。对于这个问题,杨元庆坦率地说:“确实我们在一些方面遇到了难题,但我们会积极解决。对于给联想的善意关心以及爱护,我们非常感激,批评意见我们也都会认真听取。但是有一点,我今天要特别对大家说,其实对于联想来说,没有一个人比我更热爱它,没有一个人比我对这间公司倾注了更多的感情。我跟我们同事也都在说,现在的情形,我们已经爬上了PC的峰顶,但是我们不能停在那里,我们要攀登另外一座更高的山峰。”杨元强大度地回应和拥抱质疑的态度还是很值得业界其它同行学习的。

 

  对于国内企业来说,杨元庆建议走出去,去拥抱外面的市场,他认为仅仅停留在国内是不够的。杨元庆说:“中国的影响力与日俱增,中国企业的影响力也随之与日俱增。不仅仅是技术、设备,也包括应用、服务、内容、文化相关的东西,都能够越来越具有影响力,我觉得这既是一个愿望,也是一个切实可行的方向。因为中国市场很大,仅靠中国市场培育,有些公司就已经相当大了。但是我希望这些公司,一定要想办法走出去。”

 

  对于走出去的国内企业,联想愿意分享它的国际化经验和本地化资源,“如果有需要我们来分享经验的,我们绝无保留,一定会和大家彻底的谈一谈。包括文化的冲突,一开始都非常激烈,但发展到后边我们团队非常的和谐。”帮助国内企业做大、做强,这同时也响应了本届中国IT领袖峰会的主题“共享”。

 

 六、遵从内心 一脉:坚持初衷 专注不变

 

  无论从杨元庆本人对外界媒体质疑的回应,还是联想专注PC市场成为全球巨头的角度来看,联想人一直坚持自己的初衷,夯实优势;分拆弱势,借助市场培育,最终形成自己的战略链条。这种专注,是大企业最难能可贵的品质,同时也是处于互联网浪潮下最稳定的基石。

 

  正如杨元庆所说,联想移动业务目前三个市场都要攻——成熟市场、新兴市场、中国市场。成熟市场发展得不错,需要持续巩固;新兴市场基于核心战略诉求,夯强分弱;中国市场,需要循序渐进。三大市场互相协调,或许对于联想来说,确实是一个不错的选择。另外透露个小秘密,联想将在2016年6月份于美国硅谷举办第二届Tech World峰会,届时将会有众多新技术、新产品出现,据说有很多真正的黑科技哦!

 

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